Regina Mahlmann
Unternehmen in der Psychofalle

KEN. Mit diesem Buch hatte ich echt Probleme. Das liegt wohl daran, dass ich selbst immer wieder von Führungskräften gebeten werde, sie in Coachingtechniken zu unterrichten. Dabei überwiegen die Klienten, die von völlig überforderten Führungskräften zermürbt werden. Wie viel Psychologie darf es, wie viel Coaching im Unternehmen sollte es also sein?

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Nein, man kann wirklich nicht voraussetzen, dass (junge) Führungskräfte nach dem Studium und/oder ein Traineeship über genügend Lebenserfahrung  verfügen, um zum Beispiel allein erziehende Eltern oder Mitarbeiter vor der Berentung zu führen.  Das Gegenteil ist eher der Fall: Sie zerren an den Ketten, um endlich den Einfluss auszuüben, für den sie sich nach ihrer Ausbildung gewappnet fühlen. Zum Glück gibt es Seminare zu »First time leadership«, die den Mangel an Führungskompetenz wenigstens ein bisschen auffüllen sollen.

Gegen die Psychologisierung von Führungsaufgaben

Der Chef als Coach und Therapeut? Es gab seit etwa Anfang der 80-er Jahre die Tendenz, Führungskräfte  nicht in ihrer Hilflosigkeit zu belassen. Damals ist beispielsweise die Reihe »Minuten-Manager« erschienen. Die Bücher von Steven Covey (Effektivität) und Peter M. Senge (lernendes Unternehmen) eroberten den Büchermarkt und waren vor allem »business-orientiert«. Auf einmal gab es den guten Chef. Wer mehr wissen wollte, schnüffelte in die Transaktionsanalyse nach Eric Berne oder in die Gesprächspsychotherapie nach Carl Rogers hinein. Andere suchten die Abkürzung in den Modellen des Neurolinguistischen Programmierens, dessen Entwickler in den 70-er Jahren den kleinsten gemeinsamen Nenner unterschiedlicher psychologischer Modelle suchten.

Regina Mahlmann ist nicht wirklich einverstanden mit der Psychologisierung der Unternehmen und vor allem der Führungskräfte. Sie verfolgt zunächst den Faden, dass die Mitarbeiterführung immer mehr eine psychologisch durchsetzte und einseitige Pflicht  der Führungskräfte war - und bis heute weitgehend ist. Für den Mitarbeiter selbst gab es keine Pflicht zur psychologischen Verantwortung. 

Die Psychologie nutzte die Wirtschaftskrise der 70-er Jahre mit den entsprechenden psychosozialen Folgen, um sich in diesem Sinn zu platzieren: Sie forderte effiziente psychologische Hilfestellungen (durch die Führungskräfte) bei individuellen psychologischen Krisen (der Mitarbeiter), bot dafür jedoch keine verbindlichen Richtlinien. Sie überließ das Feld einer verwirrenden Zahl von Ansätzen von Verhaltenstherapie über Rollenspiele bis hin zu Anleihen aus der Theater- und Schauspielausbildung.

Ich hatte den Eindruck, dass Regina Mahlmanns Grundposition vor allem in zwei Sätzen ausgedrückt ist:

• »Unternehmen sind als soziale Systeme entworfen. Sie organisieren zielgerichtetes Verhalten, um ihre Funktionen auszuüben und zu überleben.«
• »Ein Unternehmen ist nicht an der Gesamtheit der Persönlichkeit (des Mitarbeiters) und seiner Individualität interessiert, sondern nur an speziellen Kompetenzen. Um welche es sich handelt, entscheiden funktionale und instrumentelle Interessen, die sich an den Unternehmenszielen ausrichten.«

Klar sind Unternehmen vor allem daran interessiert, dass sie ihre wirtschaftlichen Ziele erreichen. Dabei sind die Menschen ihr wichtigstes Gut. Wer von seinen Mitarbeitern den vollen Einsatz fordert, so dass sie nach Abzug der reinen Schlafenszeit mehr als die Hälfte des verbliebenen Tages die Interessen des Unternehmens fördern sollen, der hat eine besondere Verantwortung.

Auch wenn ich nicht glaube, dass Führungskräfte die Lebenslehrer ihrer Mitarbeiter sein sollten, sollten sie befähigt werden, die Mitarbeiter als wichtigste Ressource so zu begleiten, dass sie ihnen langfristig erhalten bleiben. Dafür braucht es weder ein Diplom in Psychologie, noch eine »Pathologisierung« der Führungskräfte. Aber Führungskräfte und ihre Teams sind gesünder, wenn sie - psychologisch - wissen, was sie tun.